Eine Betrachtung zu Enterprise 2.0

„Die Unterstützung für verteilte Zusammenarbeit und Wissensmanagement in Unternehmen besteht vielfach immer noch aus endlosen E-Mails, geplanten Telefonkonferenzen und eventuell noch wenig strukturierten gemeinsamen Projektlaufwerken und Teamräumen.“[1] Diese Aussage entspricht der tatsächlichen Situation in Unternehmen. Viele Unternehmen setzen nach wie vor die bewährten Instrumente der Kommunikation und Kollaboration. Die Innovationen von Web 2.0 bilden einen hervorragenden Ansatz, um diesen aufwändigen und festgefahrenen Strukturen auszutauschen und sie mit effektiveren Einrichtungen zu ersetzen. So scheinen laut Prof. Andrew McAfee folgende Punkte wichtig für die Definition von Enterprise 2.0 zu sein:

  • Bildung einer offenen Unternehmenskultur „Create a Receptive Culture“[2]
  • Schaffung oder Ausbau einer gemeinsamen Plattform (hauptsächlich im Intranet), die Zusammenarbeit unterstützt und fördert „A Common Platform“[3]
  • Eingehen auf die Bedürfnisse des Nutzers durch effektives Change Management (Wegfall von formalen Prozessen) „An Informal Rollout“[4]
  • Unterstützung und Förderung in der Führungsebene und im Management sind Grundvoraussetzungen „Managerial Support“[5]

Doch die hier aufgeführten Aspekte vernachlässigen die unternehmerischen Ansatzpunkte, die im Zusammenhang mit der Nutzung und Integration von neuen Systemen in bestehende Einrichtungen stehen. Es muss immer beachtet werden, dass Unternehmen bestimmten Zielen und Anforderungen verfolgen. Ein System des Enterprise 2.0 kann nicht einfach installiert werden, sondern muss planvoll in die bestehenden Strukturen eingearbeitet werden. Es müssen alle Eckpunkte der bestehenden Unternehmenskultur beachtet werden. Die eingeführten Systeme des Enterprise 2.0 Ansatzes müssen den Ansprüchen eines Unternehmens entsprechen. Dies bedeutet, dass auch diese Systeme sich der Vor- und Nachteilbetrachtung durch das Unternehmen unterziehen müssen. Der Einfluss der neuen Sozialen Software auf das Unternehmen wird mit der Betrachtung der sogenannten Unternehmensgrenzen deutlich. Hierzu ist es wichtig zu erkennen, wie sich die Unternehmensgrenzen definieren. Frank Schönefeld nimmt in seinem Buch „Praxisleitfaden Enterprise 2.0“ die Ergebnisse von Reichenwald und Piller zur Hilfe und definiert die Unternehmensgrenzen durch folgende markante Grenzen.

  • Soziale Grenzen des Unternehmens, vornehmlich durch (arbeits-) vertragliche Regelungen gezogen (feste Belegschaft, Zeitarbeit, „festfreie“ Mitarbeiter, Freelancer, Kooperationspartner)
  • Horizontale und vertikale Grenzen der Wertschöpfung des Unternehmens, bestimmt durch die Wertschöpfungstiefe (Eigenanteil, Fremdanteil der Wertschöpfung) und Wertschöpfungsbreite (Zahl verschiedener Produkte oder Dienstleistungen)
  • Regionale bzw. geografische Grenzen des Unternehmens, insbesondere Agieren auf verschiedenen geografischen Märkten
  • Finanzielle Grenzen des Unternehmens (Eigenkapital, Marktkapitalisierung)
  • Logisch-organisatorische Grenzen durch Versuch der Optimierung von Produktionskosten durch Arbeitsteilung, Spezialisierung und Organisation des Austausches der Ergebnisse bei geringen Koordinationskosten im Spektrum  zwischen Hierarchie, Kooperation und Markt
  • Innere Grenzen (intraorganisational) des Unternehmens bezüglich Aufgaben, Weisungs- und Entscheidungsrechten[6]

Der Einfluss durch die Innovationen des Web 2.0 und somit auch durch die Instrumente des Enterprise 2.0 Ansatzes auf diese Grenzen ist enorm und von verschieden großen Ausmaßen. Bei zwei der genannten Grenzen, soziale und finanzielle, sind die Einflüsse und Veränderungen bisweilen unklar beziehungsweise ist kaum ein Einfluss vorhanden. Die Möglichkeiten, die die Anwendungen des Web 2.0 mit sich bringen, sind für die geografischen und regionalen Grenzen eher vom positiven Einfluss. „Globales Sourcing mit geringeren Anbahnungskosten und Abwicklungskosten möglich; digitale Güter können global vermarktet werden…“[7] Im Zusammenhang mit der Betrachtung der Instrumente vom Enterprise 2.0 Ansatz als Kommunikations-, Organisations- und Kollaborationshilfsmittel, sind die Einflüsse und Veränderungen für die logisch-organisatorischen und inneren Grenzen des Unternehmens von großer Reichweite. Betrachtet man die Organisationsgrenzen, so zeigt sich, dass hier ein enormer Wandel durch die Möglichkeiten von Enterprise 2.0 vollzogen wird. „ Herausbildung neuer Ablauforganisations- und Selbstorganisationsstrukturen; auch Nutzung interner Märkte im Unternehmen; Einfluss auf Führung- und Kommunikationsstrukturen.“[8] Auch auf der logisch-organisatorischen Ebene sind die Einflüsse der Social Software erheblich. So sind die Prozesse der Planung, Innovation und Vermarktung nicht länger undurchsichtig und auf die Spezialisten beschränkt. Vielmehr werden diese Bereiche des Unternehmens transparent. Dies führt unweigerlich zu einer Verschiebung der Produkt- und Kommunikationshoheit. Das Durchbrechen der aufgeführten Grenzen ist also immer in Betracht zu ziehen bei der Einführung und Nutzung von Social Software. Unternehmen entscheiden anhand der unterschiedlichen Einflüsse, ob und wie Innovationen eingesetzt werden können. Es ist die grundlegende Abwägung zwischen Kosten und Nutzen. Die Aufstellung  und Gegenüberstellung von Schwächen, Stärken, Zukunftsaussichten und Nachteilen. (SWAT- strength, weakness, advantages, threats) Die Maßnahmen und Anwendungen müssen also nachweislich ein werterfüllendes Ziel verfolgen und in den Vorteilen die Nachteile überwiegen. Es ist also eminent wichtig, dass die Systeme entsprechend ihrem Nutzen eingesetzt werden. „Enterprise 2.0 bedeutet nicht: Installieren wir ein Wiki hier und zwei Weblogs da und dann schauen wir einmal. Das kann außerhalb eines Unternehmens funktionieren – im Unternehmen muss die Einführung aber klarer in den Unternehmenskontext eingebettet sein und mit organisatorischen oder kulturellen Maßnahmen begleitet werden.“[9]


[1] Koch, Michael | Richter, Alexander: Enterprise 2.0- Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, München 2009, S.1

[2] McAfee, P. Andrew: Enterprise 2.0- The Dawn of Emergent Collaboration, MITSloan Management Review Vol. 47 No. 3, Cambridge 2006, S. 26

[3] McAfee, P. Andrew: Enterprise 2.0- The Dawn of Emergent Collaboration, MITSloan Management Review Vol. 47 No. 3, Cambridge 2006, S. 26

[4] McAfee, P. Andrew: Enterprise 2.0- The Dawn of Emergent Collaboration, MITSloan Management Review Vol. 47 No. 3, Cambridge 2006, S. 27

[5] McAfee, P. Andrew: Enterprise 2.0- The Dawn of Emergent Collaboration, MITSloan Management

[6] Schönefeld, Frank: Praxisleitfaden Enterprise 2.0 – Wettbewerbsfähig durch neue Formen der Zusammenarbeit, Kundenbindung und Innovation – Basiswissen zum erfolgreichen Einsatz von Web 2.0- Technologien, München 2009, S. 39f.

[7] Schönefeld, Frank: Praxisleitfaden Enterprise 2.0 – Wettbewerbsfähig durch neue Formen der Zusammenarbeit, Kundenbindung und Innovation – Basiswissen zum erfolgreichen Einsatz von Web 2.0- Technologien, München 2009, S. 40

[8] Schönefeld, Frank: Praxisleitfaden Enterprise 2.0 – Wettbewerbsfähig durch neue Formen der Zusammenarbeit, Kundenbindung und Innovation – Basiswissen zum erfolgreichen Einsatz von Web 2.0- Technologien, München 2009, S. 41

[9] Koch, Michael | Richter, Alexander: Enterprise 2.0- Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, München 2009, S.16

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