Reifegrad der Enterprise 2.0 Transformation – Spezialisierung ist der Hemmschuh des Fortschritts


Warum lassen sich Transformationsprozesse und der Wandel zum Social Business so schwer durchsetzen? Zum einen wissen wir ja, dass ein großes Hindernis durch die Unternehmenskultur gegeben ist. Auch können das fehlende Mission Statement oder der falsche Zugang zu Management und Management Board ein sehr starkes Hemmnis darstellen. Darüber hinaus ist auch der Mitarbeiter, der sich mit den neuen Systemen und Arbeitsweisen befassen muss, eine Herausforderung. Es gibt aber noch einen wichtigen Faktor, der Innovation behindert oder sogar aufhält – Spezialisierung. Hiermit meine ich die überdurchschnittliche Fokussierung auf einen Arbeits- bzw. Professionsbereich, der den Blick und die Auffassung verschleiert und in den Innovationen von Enterprise 2.0 und Social Business eher eine Bedrohung sieht, als einen Fortschritt oder eine Weiterentwicklung.

Was einfach war wird kompliziert

Warum gibt es Spezialisten? Der Spezialist ist eigentlich eine Vereinfachung unserer komplexen Wissenswelt. Das, was die Menschen in ihrer Arbeitswelt und Gesellschaft an Informationen und Wissen angesammelt haben, kann ein einzelner Mensch nicht mehr fassen. Aus diesem Grund spezialisieren wir uns mit unserem Wissen, in unserem Beruf, ja sogar in unserer Passion. Es erleichtert uns den Umgang mit komplexen Prozessen und Aufgaben in unserer Arbeitswelt und gesellschaftlichen Umgebung. Die Spezialisierung erleichtert es uns, unseren Blick und unsere Aufmerksamkeit auf das Wesentliche zu beschränken.

Doch dieser spezialisierte Blick verschleiert auch alles andere. Der Spezialist verliert das Auge für ganzheitliche Betrachtungen, übergeordnete und interdisziplinäre Zusammenhänge. Unser geschultes Auge und unsere eingeübte Wahrnehmung sehen Informationen immer im Kontext unserer Spezialisierung und verkennen die erweiterten Auswirkungen dieser Information. Wir werden auf dem allgemeinen Auge blind.


Die Auswirkungen des Tellerrands

Für den Wandlungsprozess bedeutet diese eingeschränkte Sicht immer ein Hindernis: Wer nicht erkennt, wo sich der persönliche Wert bzw. der gemeinschaftliche Wert finden lässt, der sieht in dem Neuen etwas Störendes, etwas Disruptives oder sogar etwas Zerstörerisches. Doch wie lässt sich diese Ansicht auf die Enterprise 2.0-Transformation übertragen?

Man muss sich einfach die funktionelle Organisation eines Unternehmens anschauen. Da gibt es Marketing, Sales, PR, Personal, Buchhaltung, Finanzen, Recht, Produktion, Forschung und vieles mehr. Es sind Funktionseinheiten, die aus dem Fordistischen Prinzip entwickelt wurden. Sie dienen der Optimierung von Leistung, Material- und Ressourceneinsatz. Sie sind dafür da, Prozesse und Wertschöpfungsketten zu optimieren. Dies funktioniert hervorragend bis zu einem gewissen Punkt. Ab diesem gewissen Punkt entstehen dann aber Schreckgespenster wie Knowledge Herding, Bottle Neck und Wissenssilos. Diese Elemente wurden nun schon allen als Hemmnisse erkannt. Doch auch die Funktionseinheit als solche ist eben ein Hemmschuh – die Spezialisierung des Fachbereiches und seine Abgrenzung gegenüber Anderen in Funktion, Verantwortung und Zuständigkeit.

Das Scheitern der Spezialisierung

Die beschränkte Sicht der Dinge lässt nicht erkennen, dass der Nutzen und der Gewinn einer Enterprise 2.0-Transformation viel mehr beeinflussen, als nur den eigenen Funktionsbereich bzw. die Spezialisierung. Wenn der Spezialist einer Fachabteilung beschließt, dass der Gewinn für sich selbst oder die Funktionseinheit nur marginal ist, dann trifft er die Entscheidung, dass es nicht gut ist bzw. nicht funktioniert. Doch wird diese Erkenntnis nicht auf die eigene Spezialisierung beschränkt, sondern verallgemeinert und auf das gesamte System des Unternehmens angewendet. Der Ansatz der Enterprise 2.0-Transformation scheitert.

 

Der Nebel der Spezialisierung

Man kann diesen blockierenden Zusammenhang besonders an einer Funktionseinheit in Organisationen und Unternehmen hervorragend aufzeigen – die IT. Es tut mir ehrlich gesagt sehr leid, dass wieder die IT zum Sündenbock wird, denn sie sind es schon in vielerlei Hinsicht. Natürlich finden sich die aufgeführten Nachteile auch in anderen Bereichen. Doch gerade in der Enterprise 2.0-Transformation muss die IT voranpreschen und der Pionier sein. Doch sie sind es in den seltensten Fällen.

Die IT bewegt sich eigentlich in einem Umfeld, das ständiger Neuerung und Innovation unterliegt. Jedoch nicht so sehr im Aktionsraum von großen Konstrukten wie Unternehmen. Die vielen Regeln haben aus einer dynamischen Spielwiese einen zähen Fluss gemacht. Die ITler leben in diesem Fluss und haben sich entsprechend angepasst. Mit Ausnahmen stützen sie sich auf Systeme, die überholt, schwerfällig und anwenderfeindlich sind. Doch sie bleiben bei diesen Systemen, weil sie darauf spezialisiert sind. Sie kennen sie in- und auswendig. So werden dann neue Systeme und Verfahren eher argwöhnisch betrachtet und halten, laut ihrer Expertenmeinung, den Expertenansprüchen nicht stand. Und wie können sie auch. Die Ansprüche sind die eines Experten und nur er beherrscht sein Gebiet.


Die Macht der Gewohnheit und vermeintliche Erfahrungen

Einher geht diese Beschränkung der Wahrnehmung mit eingefahrenen Vorgehensweisen bezüglich Dienstleistern und Anbietern. Die Experten haben sich für etwas entschieden und dies war schließlich die Entscheidung eines hochspezialisierten Wissenden, der alles bedacht hat, was sein Fachgebiet ausmacht. Und hier scheitert alles. Auch wenn die Entscheidung von mehreren in der Abteilung getroffen wurde, so ist sie keinen Falls eine Umfassende und Erschöpfende. Es fehlt an der Sicht der anderen Spezialisten bzw. der anderen Kontexte. Zum Beispiel kann eine Software aus Sicht der IT hervorragend sein, weil sie alle möglichen Funktionen hat und enorm gut zu administrieren ist. Für alle anderen kann sie jedoch total unbrauchbar sein, weil sie viel zu kompliziert und aufwändig ist in der Anwendung. Ich will hiermit nicht absprechen, dass wichtige Aspekte wie Usability oder User Experience nicht beachtet werden. Sie werden jedoch nicht mit den richtigen Augen betrachtet.


Ausbruch aus dem Fordismus

Heißt das nun, dass wir alle unsere Spezialisierung aufgeben sollen? Nein, aber es heißt, dass wir uns nicht zu sehr auf unsere Spezialisierung verlassen sollen. Wir müssen die Arroganz aufgeben, die der Spezialist vor sich herträgt. Er kennt sich zwar in seinem Gebiet enorm gut aus, jedoch kann er nie genau wissen, welche Auswirkungen seine Entscheidungen auf andere Fachbereiche und Kontexte haben.

Doch was kann dieses Denken und Handeln aufbrechen? Vor allem das Beseitigen der oben genannten Schreckgespenster Knowledge Herding, Bottle Neck und Wissenssilos. Auch ein Überdenken der Organisationsstruktur wäre hier ein Ansatz, dieses Hemmnis aufzubrechen. Im ersten Schritt kann jedoch eine variantenreiche Zusammensetzung bei Projekten im Unternehmen mit unterschiedlichen Parteien und Vertretern genutzt werden. Hier kann sich auch die Weisheit der vielen bzw. Crowdsouring als sehr hilfreiches Instrument erweisen. Spezialistenentscheidungen sollten grundlegend nicht als die Weisheit hingenommen werden und immer wieder auf den vollumfänglichen Einfluss geprüft werden. Auch die „guten“ Beziehungen zu Dienstleistern und Anbietern sollten nicht als gegeben hingenommen werden. Schon im Sinne der Betriebswirtschaftlichkeit muss hier immer wieder objektiv geprüft werden und vor allem bestehende Beziehungen hinterfragt werden.

Holakratisch

Einen sehr guten und interessanten Ansatz stellt auch die Holakratie dar. Diesen organisatorischen Wandlungsschritt hat vor kurzem sehr populär Zappos gewagt. Die Abschaffung von klassischem Management und Titeln führt eben auch zur Unterbindung von Spezialistenweisheiten. Natürlich ist dieser Schritt der Organisationsumstellung eher ein sehr später Schritt im Transformationsprozess zum Enterprise 2.0, aber in Ansätzen und modular schon früher in Pionierprojekten einsetzbar.

Ich finde es ist enorm wichtig, dass man sich dieses Hindernis ebenso bewusst macht, wie die Unternehmenskultur und die Adoption durch den Mitarbeiter. Gerade in der Change Kommunikation und in Hinsicht auf die politischen Vernetzungen des Unternehmens ist die Kenntnis über das Hemmnis Spezialisierung zum einen ein erleuchtender Moment bei erlebten Barrieren und zum anderen ein Faktor, den es innerhalb der Unternehmenskultur zu identifizieren gilt.

4 Gedanken zu „Reifegrad der Enterprise 2.0 Transformation – Spezialisierung ist der Hemmschuh des Fortschritts

  1. Hallo Sebastian,

    interessanter Post. Ich weiß nur nicht, ob ich Deine Botschaft richtig verstanden habe.

    Sicher sind wir uns grundsätzlich einig, dass eine wichtige Zielsetzung der Einführung von Social Media in Organisationen (und das setze ich nicht mit Enterprise 2.0 gleich) ein verbesserter interdisziplinärer Austausch zwischen Spezialist/innen verschiedener Abteilungen ist. Denn die heutigen Problemstellungen benötigen die Expertise diverser Experten, die durch Personen mit Blick für das große Ganze (Projektleiter) koordiniert werden.

    Gleichzeitig kann Social Media aber bereits auf Ebene der einzelnen Organisationseinheit – also innerhalb einer Spezialistencommunity – zu einem verbesserten Austausch führen. Hierfür gibt es aus Forschung und Praxis viele Beispiele – und gerade die IT sehe ich hier nicht als Verhinderer, sondern vielfach sogar als Vorreiter. (Dass IT-ler oftmals mit reduzierten Annahmen bzgl. der Anwender entwickeln, ist allerdings zutreffend.🙂 )

    Das Konzept der Holacracy habe ich entweder nicht verstanden – oder es ist tatsächlich … irgendwie schwammig. Ich werde mir mal die anderen Artikel von Herrn Wittstock zu Gemüte führen. Irgendwie klingt mir das Ganze nach begrifflich systemtheoretisch angereicherten Selbstorganisationsgedanken, die mir so nicht neu wären. Aber wie gesagt… vielleicht habe ich es nicht verstanden.

    Was mir allerdings nun so gar nicht einleuchtet, ist warum die „Abschaffung von klassischem Management und Titeln zur Unterbindung von Spezialistenweisheiten“ führt. Und wäre das überhaupt gewollt? Wenn ich – wie in Projekten tendenziell üblich – auf gleichberechtigte Selbstorganisation unter Verzicht auf Hierarchie setze – dann etabliert sich i.d.R eine neue, nämlich kompetenzbasierte Hierarchie. Ähnliches passiert im Social Web: Die Spezialist/innen mit der größten Reputation und Kompetenz sind die alpha-Tierchen der Community. Und das ist doch gut! … oder nicht?

    Herzliche Grüße

    Alexander

    • Hallo Alexander,

      mir ging es grundsätzlich nicht darum den Spezialisten seine Spezialisierung oder sein Berufung abzuerkennen. Wir brauchen die Spezialisierung. Mir geht es in dem Gedankenspiel einfach darum, dass Spezialisierung und damit eingefahrene und gewohnte Blickweisen, Betrachtungen und Herangehensweisen einfach ein Hindernis sind. Dies lässt sich natürlich nicht sofort wahrnehmen, da wir die Spezialisierung als hilfreich und nicht hemmend ansehen. Mein Ansinnen ist es, dass man aber auch dafür die Augen öffnet. Ich glaube, dass ein Projektmanager, so gut er sein mag, eben auch unter dem Spezialisierungshemmnis leidet. denn sie/er betrachtet und beurteilt Entscheidungen unter der Brille seiner Profession bzw. Spezialisierung.

      Ich habe bereits angeführt, dass die IT nicht generell verteufelt werden soll, sondern dass sie hier eben ein passendes Beispiel abgibt. Auch geht es nicht darum Fachbereiche zu beseitigen. Ich wollte zeigen, dass viele Entscheidungen, Abwägungen und Beurteilungen leider mit der Brille der Spezialisierung gefällt werden. Und genau diese Entscheidungen sind Hemmnisse.

      Zum zweiten Punkt: Das System der Holacrazy ist selbstverständlich nicht neu. Mir ging es darum aufzuzeigen, dass auch die Änderung einer Organisationsform zu einem offeneren und weitreichenderen Betrachten und Urteilen führt.

      Und zu Punkt Drei: Management, Titel und Posten sind entstanden, weil jemand besonders gut in einer Sache ist. Dieser Person wurde zugesprochen, begründet oder nicht, dass sie immer die richtigen Entscheidungen trifft. Natürlich kann man nicht allgemein diese Strukturen verdammen oder abschaffen aber sie sind eben zum Teil auch verantwortlich für das Hinnehmen und bloße Akzeptieren von Spezialisten und deren Meinung.

      Bei der letzten Aussage bin ich eher skeptisch aufgelegt. Zum einen ist es richtig, dass der Spezialist mit einer guten Kompetenz ein Mindleader sein kann. Aber, und hier gehe ich nicht konform, die Reputation lässt sich in dieser Hinsicht viel leichter manipulieren bzw. beeinflussen. Manche hochgeschätzte Reputation entspricht nicht der Kompetenz. Wenn man diesen Zusammenhang als richtig hinstellt, würde das bedeutet, wer am lautesten schreit, der ist am kompetentesten und da glaube ich, dass wir da beide einer Meinung sind, dass dem nicht so ist.

      Eine Sache in Deinen Anmerkungen hat mich etwas desorientiert: „… Einführung von Social Media in Organisationen (und das setze ich nicht mit Enterprise 2.0 gleich)…“. Wenn ich Social Media im Unternehmen einführe, dann tue ich das unter dem Aspekt des Social Business. Social Anwendungen mit Binnen- und Außeneffekten fallen für mich unter diesen Begriff. Social Media sind für mich die Etablierung von Social Software im öffentlichen Raum. Natürlich hast Du recht, wenn Du beides trennst, aber dann verstehe ich das Einbringen der Social Media nicht. Der Artikel zielt speziell auf Enterprise 2.0 ab. Wie gesagt auch hier kann ich es einfach nur falsch aufgefasst haben.

      Beste Grüße

      Sebastian

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